Kaizen - Melhoria Contínua

Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e colaboradores. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado.

A essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” de administração - sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC ( Controle Total da Qualidade ), os círculos de CQ ( Controle de Qualidade ), ou as relações com a mão-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD ( Zero Defeitos ), e o sistema de sugestões apresenta um quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indústria japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial.

O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.

Podemos observar abaixo o conteúdo do conceito citado acima como guarda-chuva:

· Orientação para o consumidor
· TQC ( Controle Total da Qualidade )
· Robótica
· Círculos de CQ
· Sistema de sugestões
· Automação
· Disciplina no local de trabalho
· MPT ( Manutenção Produtiva Total )
· Kanban
· Melhoramento da Qualidade
· Just-in-Time
· Zero defeitos
· Atividades em grupos pequenos
· Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra
· Melhoramento da produtividade
· Desenvolvimento de novos produtos

KAIZEN COMO RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização.

Termos como CQ ( Controle de Qualidade ), CEQ ( Controle Estatístico da Qualidade ), círculos de CQ e TQC ( ou CWQC ) freqüentemente aparecem em conjunto com o Kaizen.

A PRÁTICA DO KAIZEN

Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos, dependendo da complexidade e do nível do Kaizen:

1- Kaizen orientado para a administração;

2- Kaizen orientado para o grupo;

3- Kaizen orientado para a pessoa;

Kaizen - Orientado para a administração

O primeiro pilar do Kaizen é o Kaizen orientado para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra nas mais importantes questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral.

Kaizen é tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. A administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administração, exige experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes às vezes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.

Kaizen - Orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK ( Jishu Kanri ou administração voluntária ) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos.

No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos outros grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.

Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas específicas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado.

Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la.

Kaizen - Orientado para a pessoa

Kaizen orientado para para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho.

O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as extensões do mesmo número, para conveniência. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são instalados nas máquinas como resultado das sugestões dos operários.

O ponto de partida do Kaizen é a adoação, por parte do operário, de uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.

Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o “Just-inTime” na Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki ( fábrica de tecidos para automóveis ), ele descobriu que as operárias estavam realizando sentadas às máquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características especiais para cada máquina de costura, de forma que ela parace automaticamente assim que a operação fosse completada.

Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operárias teve de ser auterado para que elas ficasse em pé ao lado das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são possíveis porque a administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos operários.

Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar “operários pensantes”, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu serviço.

SISTEMAS DE SUGESTÕES

Sistema de sugestões é uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa. A alta administração deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o sistema de sugestões seja dinâmico.

É fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatístico da qualidade e as suas implicações administrativas foram levados ao Japão por pioneiros como Deming e Juran nos anos pós-guerra. É menos conhecido o fato de que o sistema de sugestões foi levado ao Japão aproximadamente na mesma época pelo TWI (Treinamento dentro das Indústrias) e pela Força Aérea Americana. Além disso, muitos executivos japoneses que visitaram os Estados Unidos logo após a guerra tomaram conhecimento do sistema de sugestões e o iniciaram nas suas empresas.

O sistema americano de sugestões logo deu lugar ao sistema japonês de sugestões. Enquanto o sistema americano enfatizava os benefícios econômicos das sugestões e proporcionava incentivos financeiros, o sistema japonês enfatizava os benefícios de elevação do moral através da participação positiva dos empregados. Com o passar dos anos, o sistema japonês evoluiu até dois segmentos: as sugestões individuais e as sugestões do grupo, incluindo as geradas pelos círculos de CQ, pelos grupos JK ( Jishu Kanri ou administração voluntária), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e por outras atividades baseadas no grupo.

Os sistemas de sugestões estão em operação atualmente na maioria das grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e médias empresas. Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas, os principais temas das sugestões nos sistemas de sugestões das empresas japonesas são:

· Melhoramentos no próprio trabalho
· Economia de energia, materiais e outros recursos
· Melhoramentos no ambiente de trabalho
· Melhoramentos nas máquinas e processos
· Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas
· Melhoramentos no trabalho de escritório
· Melhoramentos na qualidade do produto Idéias de novos produtos
· Serviços e relações com o consumidor